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蓝海战略的六大误区
2014-05-30 09:30:15   来源:    点击:
    蓝海战略思维的真谛在于跨越常规边界,独辟蹊径,重设游戏规则
误区一
    蓝海=新产品,新技术,新领域
    事实上,蓝海战略不是现有产品的延伸,也不是单纯的技术创新。蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素的重组新组合及对市场的重建。关键在于是某为企业和买方提供的飞跃,是否开启新的需求。因此,价值创新才是蓝海战略的核心-------它可以通过新技术实现,也可以通过现有的技术达成。当年,摩托罗拉耗巨资研发出的铱星电话,在技术上卓尔不群;但是没有抓住买方所注重的关键价值元素,该产品未能按照预期开启巨大的市场需求,反而因其高昂的成本而导致了商业上的巨大失败,另一方面,许多企业如星巴克,太阳马戏团等并未依靠新科技,却凭借着独辟蹊径的商业理念和设计成功开创了蓝海。由此可见,蓝海之“新”,植根于前所未有的买方价值。开创新的市场空间即蓝海,靠的是对市场现实的重新排序和构建及买方需求的整合,而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。
误区二
    蓝海战略要求企业知难而退、逃避竞争,是懦夫式的理论
    从产业的发展来看,红海和蓝海交替出现,每当红海中竞争趋向血腥的时候,便会有企业另辟蹊径,开拓出一片新天地,引发产业的变革。因此,蓝海和蓝海战略并非源于空想和杜撰,而是从企业的实践中观察到的现象和规律。
误区三
    蓝海战略=以顾客为导向的战略
    【蓝海战略】一书多次提到“买方价值”,而非顾客或客户价值。所谓买方,即包括企业顾客,也包括企业的非顾客。
    蓝海战略是通过关注产业或市场的非顾客,找到重塑市场边界、开创新需求的途径。比如,美国西南航空公司是如何开创中短途航空客运业的蓝海的?如果他仅仅把视线放放在航空业的现有顾客上,那么它可能像其他航空公司一样,把精力放在提供更舒适的候机室、更好的餐饮,或在大城市建立更多的中专枢纽上面。然而,当他去观察产业的“非顾客”,即那些宁可辛苦驾车旅行也不愿乘坐飞机的旅行者时,它便发现,原来中短途旅行者更加注重的时出发的灵活性和便宜的价格。西南航空公司据此重组了价值元素,把自驾旅行的灵活性,便宜的价格与飞机的速度结合起来。无论对于航空业已有的顾客,还是那些曾经自驾旅行的人来说,这都是一种前所未有的价值突破。
    因此,蓝海战略不是以顾客导向,而是通过关注非顾客,整合需求,以获取扩大后的市场中的买方大众。从这个意义上而言,蓝海战略所遵从的原则是与传统战略中的细分市场原则截然相反的--------蓝海战略所关注的不是不同顾客群之间的差异,而是不同市场中买方大众的关键共同点;蓝海战略是通过细分市场整合需求,而不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化。
误区四
    蓝海只是美妙的幻想,一现昙花蓝海会很快变红,
    事实上,现实中人们看到的所谓“很快就会变红的蓝海”,往往不是真正的蓝海。如前所述,人们常把一些新产品、新技术、新业务误认作为蓝海,而它实际上并不具备蓝海战略所要求的关键战略要素。
    蓝海战略首先是一个过程,而不仅仅是对市场结果的描述。在这个过程中,企业需要遵从完整的战略逻辑和合理的战略顺序。蓝海的开创,要求企业提供杰出的买方价值,并针对大众市场进行战略定价,继而以战略定价为基点,优化成本结构,以保证企业获得足够的利润率。可以说,无可抗拒的买方价值,足以抓住大众市场的战略定价,无懈可击的成本结构组成了蓝海战略的一个内置程序,他决定了蓝海一经开创,就拥有了很高的进入壁垒。这其中,至关重要的步骤是针对大众市场的战略定价。在传统做法中,开创市场后的定价往往从高价入手,这就为市场预留了很大的低端空间,其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场,使市场很快变红。蓝海战略针对的侧不仅仅是高端缝隙市场,而是经整合和扩大后的市场主流为核心。
    在这方面,瑞士Swatch手表又为我们提供了一个经典的案例,当Swatch推出大众时尚手表时,没有根据瑞士高昂的劳动力成本和生产成本将其产品价格定在80美元左右的价位。而是根据时尚手表的卖方支付能力,将价定在40美元左右,并在此基础上通过技术和生产革新成功的降低生产成本,以保证企业的利润空间。日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称,却在Swatch手表所提供商的令人心动的买方效用极富有吸引力的大众价格面前望而却步,而Swatch则通过这一整套连贯的战略步伐开创长期占据蓝海,很快实现了规模经济。口碑效应,吸引了广大而忠实的顾客群。令模仿者的跟进难上加难。
误区五
    蓝海战略是舶来品,不适用于中国企业
误区六
    蓝海战略是新瓶装旧酒,是化妆的差异化战略
    产品趋向与同质化的产业环境中,企业就需要作出战略抉择,要么通过走“超异化”捷径,为其产品构筑于众不同的品牌效应,要么走“成本领先”的道路,打成本牌,通过薄利多销扩大市场份额。企业面对这两种战略路径只能选者其一,因为差异化必然以高成本为代价。
    例如,在竞争激烈的北美航空客运市场中,各大航空公司为了争夺市场份额,纷纷加大投入改善机上餐饮质量以及地面设施服务。其结果却是成本机构攀升,导致许多航空公司入不敷出甚至濒临破产。
    蓝海战略的真谛,不在于在差异化和成本之间做出权衡取舍,而在于同时追求“差异化”和“低成本“而这一目标,只有通过跨越常规竞争边界,对不同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组,才有可能实现。就如美国西南航空公司,通过跨越航空客运和汽车自家旅行的市场边界,剔除和减少了航空客运业的竞争对手竞相攀比的元素,而增加和创造了卖方真正注重的价值元素。因而将不同凡响买方价值与低廉经济的价格为一体,为企业创造了独辟蹊径的品牌效应并开启了巨大市场需求。因此可见蓝海战略yuchuantong 差异化战略的关键区别在于它不是单纯地通过增加投入实现差异化。蓝海战略是从减法开始,而不是从加法入手。